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为什么财务人员需要从财务管理走向财经管理!

佚名     2020-02-07          夏的誓言

任正非在2018年1月16日与财务员工座谈会上讲到,财经是公司的基础,有了基础才有万丈的高楼;华为公司的财务纵向管理已经是世界一流,下一步要加强横向管理,加强实用能力。


过去三十年,财经做出了很大成绩,感谢大家的努力。


财经是公司的底座,这个财经不仅仅指财务,“经”是除了技术方向外的全部经济活动,包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等等。希望财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理,融入项目,融入业务,夯实基础,横纵打通。


1

  加强纬线的管理优化  


财经管理部下一步的变革,不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务,而是要建立对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座,万丈高楼平地起。


我们要夯实财经基础,不仅仅是财务基础,你们要明白自己身上担负的重任,所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务,所有业务人员都要知晓财经,才能使纬线管理优秀起来。纬线的贯通,使我们运行效率会加快。


知道为谁服务,才能真正提供有价值的服务,也才能深刻解财务服务的意义。


面对客户需求,财务要走向更加实用化。


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建议所有财务人员休假时,可以自己有两次体验:


第一次,坐高铁“深圳到北京”往返,北京到深圳的高铁有多少管理点啊,为什么你一点没感觉就到深圳了。财务也要走向高铁化,让别人感受不到财务在管理,但其实已经安全地让业务快速通行。


第二次,看看东京转京都车站的七层地铁站,高铁转高铁只需要几分钟,你们去反复转车感受一下。除了流程运行快,交汇点也应该运行快。财务是确定性工作,把简单留给别人,把复杂留给自己,复杂工作可以用人工智能方法来解决。


2

  强固的混凝土体系  


一线用服工程师懂配置、懂工程……很多方面,也曾与我们一同爬冰卧雪,为什么不让他们有一部分人转岗去做项目核算经理呢?有一部分从优秀的核算经理到预算经理,再做到计划管理,不就是项目CEO吗?即使仅做核算经理,也可以再干20年。


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当然,财务人员也可以担任此责。这批有实践经验的人员走向财务,财务专业出身的PFC,要在财务经验上丰富自己的业务经验,螺旋式上来。


业务螺旋到财务,财务螺旋到业务,机关螺旋下去,基层螺旋上来,这样的螺旋运动,使得我们能够形成一个非常强固的混凝土体系。


3

  加强财经能力建设  


场景师不仅仅是在销售领域、技术领域可以有,财务领域也可以有。


一个组织的良好运转,既需要“全科医生”,也需要“专科医生”。


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“专科医生”,是我们所说的各个财务专业领域的建设,继续沿着原来的方向补齐能力和队伍,这是经度,在垂直方向上打通;


“全科医生”,是贴近作战组织提供支撑的BP财务,这是纬度,在平行方向上实现合纵。财经在各个纬度的能力积累不足,要着重加强。


4

  内部管理的批评与需求  


第一,问题投诉

财经秘书处只承接公司各个组织或个人对财经问题的投诉。属于财经作业范围的,采用首问负责,CFO办公室对问题的解决及落地进行闭环;不属于财经作业范围的,转交相应的责任部门处理,并将转交信息知会到投诉人。


秘书处明确投诉内容的规范性要求,让投诉人明确具体事件、流程点、授权行权等内容,以及碰到的困难、想解决的措施,投诉的清晰化,有利于问题调查解决,支撑秘书处快速定位问题。


秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论,给出解决方案或改进建议。决策路径不变,解决方案、优化改进等均按现有决策路径进行决策。


秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。投诉闭环并不是最终目标,这只是一个解决问题过程,要通过解决问题的这个过程,识别同类事件在系统建设上的不足,从而推动作业方式、作业流程、甚至是授权、政策指令的改进。


第二,区域财经专业能力建设

财经各个专业组织的能力已经很强,薄弱之处是各层业务CFO的综合财经能力,他们是直接面向一线作战的,最重要的是提升财经综合作战的能力。


面向区域财经人员的赋能,要基于场景化的解决方案展开赋能,他们不需要知道太多的财经知识点,而是要知道如何将财经的知识点聚合成支撑作战的综合能力,这就是我们要打造的“全科医生”。


财经的赋能,可以邀请业务人员一起参与,财经要懂业务,业务也要懂财务;业务的赋能,也邀请财经人员一起参与。


我们要设计“全科试卷”,以考促学,业务和财务在考分要求上可以不一样,既要懂财务,也要懂业务,是我们对主官的期望,也是我们对主官的要求。财务技能与业务知识的融合,业务和财务的主官们才能更加有效地行权。


第三,财经战略预备队的建设

通过预备队的建设,建设好更高水平的B角,及时补充到改革的关键点去。以考促训,包括对预备队员将要去服务的业务知识与实践经验考试。预备队学员必须是责任结果考核好的,不达标的员工不能进入预备队。


(编者注:AB角制,从单一业务来说,由A角全权负责的同时,又让B角有所参与,双方共同执行。主体一方是A角,参与一方是B角,必要时能够相互替代。这种机制最常见于工作岗位的设置,以保证不会因为人员的缺失而造成工作的间断。)

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