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外企CFO如何在民企中生存 ?

老吴     2020-07-22          夏的誓言

外企各部门各管各的做法,在民企不适用。CFO偏科可能混不下去。


1

为什么外企职业经理人选择空降民企?


主要有以下几点理由:


1、外企发展空间,会随着很多因素而越发收窄;

比如:

职业经理人的年龄、企业属性(比如日企)、语言瓶颈、集团某些规定;


2、薪资空间,外企都是有事先画好的格子,你作为走格子的人,只能遵守人家既定的规矩;


3、在华外企分支因为战略等原因撤销编制,而使得职业经理人不得不选择离开;


4、民企需要有外企正规军背景的职业经理人,希望受益于更多的“间接经验”,希望来帮民企实现“画格子”的工作。


2

民企需要什么样的职业经理人?


那么民企需要什么样的职业经理人?


正如我们之前“为什么创业公司倾向CFO要有四大背景”文中所陈述的观点一样,我想不外乎主要的以下几点:


1、懂战略

很多外企在华事业开展的如火如荼,和集团对市场的把脉以及战略的制定准确,不是毫无关系的,在这样企业环境熏陶下的职业经理人的确是见过大世面的人。


2、懂运营

外企有轮岗机制,在职各种培训变成了一种软福利,而且信息共享和知识管理体系,在水平上,也不是一般民企所能比拟的。


3、懂管理

我想说到“管理”两个字,与其说管理手段,还不如说很多外企对人性的理解和尊重,才是能让管理水平与多数民企拉开几个身位的主要原因。


比如,同样是“打鸡血”,软植入的外企模式和硬邦邦的民企模式,就是非常好的两个形容词。


4、懂信息化

这个不用多说,大家能想到的情景模式,目的一方面是效率,一方面是控制。


5、懂风控

我想如果说到这点,一定不得不说的两个词就是狭义风控概念和广义风控概念。


举个例子:

有的民企会在各种场合标榜自己是行业全国第一,这个定义一不留神放到公司网站主页里,就变成了“违规描述”,轻则警告重则罚款;

而这类就是广义的风控概念,而不是我们很多企业狭义的风控概念对象。


3

空降后,为什么会出现不适应?


我在2家外企做了11年,然后转战民企,3家做了4年,说到本部分的分享内容,先声明不是纯粹自我经历的总结。而是一个综合经历的总结,也就是包括了身边若干“外企-民企-外企”循环经历的朋友。


到底什么原因,会造成空降后的不适应呢?


1、和预期或者承诺不一致

这个也许应该排在首位,包括待遇的承诺、团队资源的匹配、运营效率的不适应等等。


2、文化的迟迟不能适应

说到这点,就说两点现象吧。


一是,民企的一个问题,看似无形,就是多忽略了企业文化层面0-1的搭建,更多采用填鸭式的洗脑,所以,如果定义很多民企的文化就是“老板文化”,一点都不为过;

二是,外企出来的人,在外企的平台上,还是能够坚守底线的,这个底线非个人底线,而是外企平台的文化底线。


3、人员素质基础

由于缺乏成熟的培训体系,多数民企在初创期阶段,人员素质的参差不齐,是个普遍性现象,这个在团队作战方面,仅凭借一腔热血,往往是也许只能一时获胜而不能一世获胜的。


4、“唯快不破”的理念;

这个是很多民企秉持的理念,也是自信心持续爆棚的一个背景因素,直到一天发展到“胜天半子”的信念而一发而不可收拾。


5、协同运营效率;

各种培训等环节的“0-1”环节的缺失,最后反映到生产效率上,就是协同运营效率的某种低效。


4

我们应该思考什么?


虽然上面的很多总结,还没有写完,但迫于一些思考,还是点到为止吧!


毕竟,反观近几年为数不少的光环企业突然间倒塌,很多细节的不足或者严重缺失,还是有很多值得反思的地方。


那么,作为曾经外企职业经理人的我们,到底应该思考些什么?也说上几点:


1、到底是谁的错

这个问题,需要自己反思,我想谁的都有吧。


2、为什么看上去很美,实际却不一样

如果说还是因为自己的“不成熟”,也不为过吧;

如果说是因为什么造成的,真的需要归因的话,就是“心痒的结果吧”。


3、有些职场问题下的“一拉一推”导致的主观观点在决策时倾斜,也会造成决策的“失误”。


4、“这世上本来就没有无缘无故的爱”。


5、你是要改变环境,还是应该先考虑改变自己?


6、预期高,才很可能会有失落;什么事情都应该有个前瞻性,想好最坏的,而不是只想好的预期。


7、理解什么是民企的“蜜月期”,更要多看看川剧的“变脸”。


8、最后一点,“有人的地方,就有江湖”!

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