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“制度都有”,为何执行不力?

作者:佚名    来源:网络    发布时间:2018-06-08    发布人:夏的誓言

在做管理诊断的访谈时,领导者常常会说“我们制度都有”,言下之意是“无奈下属执行不力”。果真如此吗?

  国家的制度就是法律,企业的法律就是制度。企业制度标准化后就成为一系列的文件,理论上整个团队就是依照这些文件展开活动和具体操作的。制度文件就必须“说你所想的,写你所说的,做你所写的”。然而,很遗憾,很多规模型企业的制度文件都存在诸多问题。提出要求和制定规范的人自己都不理解或说不清,让下面的人怎么去“坚决贯彻执行”?“制度都有”?还真没有那么简单。

  以某国有大型企业集团(以下简称C集团)为例。C集团的董事会系列文件存在的问题,首先是很多“正确的废话”,即制度条款讲了太多的大道理,缺乏可操作性,似乎忘记了文件拟定的目的。规范董事会建设目的当然是完善公司治理结构,而公司治理结构可以理解为企业参与者之间的一组以合约形式表达的制度安排。有效的公司治理结构要求剩余索取权与剩余控制权相对应,通俗地说就是收益的归属权和国家法律法规未明确规定的指挥权,与之相关的制度仍然是操作性文件,而不是讲大道理的文字。因此,这些制度文件必须对决策、授权、监督、分配、处罚等重要问题做出明确而清晰的规定,无论是“议事规则”“管理办法”还是“流程”“细则”都必须是扎扎实实的文字,以便于实际中的操作,相反,过多地说理甚至刻意地“讲政治”则与制度制定的初衷相违背。

  现行体制下重要会议都会形成《会议纪要》,但《会议纪要》并不是执行细则,何况所涉内容形形色色,操作过程中根本无法以《会议纪要》来按图索骥。本来应该把《会议纪要》的决定条款及时并入相应的“工作计划”或拆解到相应的“分工表”“进度表”中,涉及规则性修正和调整的内容应当在相应的流程和岗位说明文件改版中反映出来。但很少有人往下落地了,文件就成为极少主体责任人时时自我提醒的闹钟或者加开若干小会议消化大会议的《会议纪要》。

  非常多见的另一困惑是制度的制定者没有或难以厘清一系列概念之间的关系,文件表述词不达意。C集团的《议事规则》作为最关键的决策流程性文件,若干会议的决策范围始终不清晰。比如,“党政联席会议”是一种具有中国特色的意在加强党对国有企业的领导权的有效形式,但《公司法》又没有明确表述,制度制定者就很不容易把这些贯通吃透,文件表达自然含混不清,与董事会、监事会、党委会、职代会的议事范围以及与经营协调会、专题工作会的议题大小关系只能模糊处理。

  C集团有两份与“报告”有关的制度文件:《经营管理层向董事会报告工作制度》和《重大事项内部报告管理办法》。且不讨论一份叫“工作制度”,一份叫“管理办法”,出现了本不必要的差异,就“报告”而言没有具体的指向,操作起来还是颇为吃力的。是口头报告还是书面报告?报告与例行述职的制度有怎样的关系?如果可以改造为述职,则是否可以一年一次?副职向总经理述职,总经理向董事会述职,子公司向集团总经理述职(原则是谁任命向谁述职),如果不是述职,是否属于专题报告?与专题会是什么关系?如果专题报告也不算,那么和日常沟通有几分接近?与正常的向直接上司汇报工作是否是一回事呢?《党政联席会议事规则》提出议题包括“讨论研究员工奖惩事宜”,没有加以界定就过于宽泛,此类现象并非少见。文件中“提案”与“议案”的概念区分不开,就更为常见了。

  很多看似边缘性条款却事关重大,特别容易被忽视。授权管理就是很大的事,集团公司董事会对董事长授权和董事长代表董事会向总经理授权很清晰,但总经理对副总经理和“三师”(总工程师、总经济师、总会计师)授权就容易忽视,忽视总经理授下去的权是否在自己已取得的权限范围,包括经营层对各职能部门的授权也一样。集团公司党政联席会议,原则上每个月召开一次,有紧急事由或其他特殊情况,可以临时召集。党政联席会议的召集和主持看上去不是大事但却很重要,到底是党委书记召集还是总经理主持效力完全不同,如果是“董事长或董事长委托的高级管理人员召开”则更为复杂,不好操作。

  “董事会会议分为定期会议和临时会议。每年至少召开二次定期会议,并可根据需要召开临时会议。”这种临时会议也是容易忽视的,但往往就是一个关键节点。作为最高级别的董事会,定期会议应指定具体时间,形成例会,使相关人员提前进入会前准备状态,不开无准备的会;临时会议则更应谨慎,“有下列情形之一的,应召开董事会临时会议:出资人认为必要时;董事长认为必要时;1/3以上董事提议时;监事会提议时;1/2以上的外部董事提议时……”这些符合法律和设计初衷,但“党委书记提议时、总经理建议时”则条件放得太宽,使董事会议题过于宽泛,也容易越位于党委会、总经理办公会。

  “书面授权包括书面批复、会议决议、签发授权书等方式”“董事长或总经理认为有必要对授权进行变更或者终止的”,这一类条款看似平常,但一旦被放大和滥用,就这一条就足以涵盖其他各条,使此前的若干条化为乌有。授权管理对董事长和总经理同样应该有必要的约束,对制度规定让出的授权必须给予保护,否则分工负责、集体决策、法人治理就形同虚设。

  国有企业背景的集团公司往往在正式文件中保留了大量的不确定字眼,不仅不具备可执行性,反而破坏执行。出现频率最高的是“特殊情况下”“原则上”“主要领导”“其他”等。“总经理协调会不应临时增加和取消议题,特殊情况下必须临时提请协调会研究决定的事项,应在会前经主持人批准。”什么是“特殊情况”?谁来认定“特殊情况”?留下的空档一多,正文中的若干设计转眼化为乌有。“原则上要有半数以上出席人员或涉及相关业务分管的副职到会。”“原则上”一经提出就意味着可以放弃原则,这既是中文表意模糊之处,也是人治的缝隙。“主要领导认为需要总经理协调会研究推进的事项直接列为议题内容。” 主要领导到底指向哪个岗位?董事长?党委书记?总经理?这段文字出现在总经理协调会,此处应明示只有总经理才能提出会议议题,否则权限不清,将帅不和与这些重要文件的权责模糊有很大的关系。“集团公司具体经营管理过程中其他必要的授权。”一出现“其他”,就有可能滥权。这些都是具有一定风险的。

1787年北美开了一次很有意义的会议,开了几乎整整一个夏天。绝大多数独立战争时期的领袖都出席了这次会议,会议期间也有“同志”意见相左对会议提出抗议甚至退出会议,但总代表数55人坚持到最后的有42位。这么认真地开会,研究出一份文件,几乎绝无仅有。《美国宪法》因此而生,并且一用二百余年不用变更。我们的企业家,轻易讲“制度都有”,就显得对“制度”的分量不甚理解。


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