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面对内控、审计、法务、财务等不同要求,流程如何“瘦身”?

康愉子     2018-09-02          青芒

曾跟一位有外企背景的战略顾问,去一家生产企业做业务调研,在聊到采购业务的时候,采购经理一口气在白板上画出来五条流程:采购计划的审批流程、采购合同的审批流程、采购订单的审批流程、发票入账的审批流程、采购付款的审批流程,这还不是全部,特殊业务还要有合同模板评审,会需要预算特批。每条流程至少四个审批节点,且最后必经财务经理和公司总经理。


听完采购经理的描述,那位顾问当场就楞了,一脸不可思议的表情。

 

交流过程中,总经理也表示:我们一直想要对管理做减法,可减不下来,审计要求、内控要求、法务要求、财务要求、制度要求......

 

流程是企业标准化、规范化管理的工具,但是当流程泛滥成灾时,就是对企业资源的巨大浪费,不仅无法给企业创造价值,反而会把企业拖入无效管理的泥潭。老师以财务报销审批流程为例,总结了不增值流程对公司资源的5大浪费:


1、财务对单据进行审核的时间成本;

2、业务人员为了让报销通过审批而“跑流程”、“讲故事”的时间成本;

4、重复冗余流程增加的沟通成本,以及因为沟通导致误解可能带来的机会成本;

5、是促使组织进一步僵化的催化剂。

 

流程的优化是企业需要持续关注的点,对无法给企业带来价值的流程,需要做减法,以降低管理成本。可曾几何时,流程再造变成了贬义词,因为一次次的优化后,流程非但没有变得简单反倒是越来越复杂,甚至为了改善一条流程,配套又增加新的流程。怎样解决这个问题?老师总结了在给流程做减法前需要注意的三点:


一、尊重流程中每一位参与者的基本需求


事实上,每一条流程之所以被设计,总是有它的需求出发点。比如财务说我必须为风险把关,审合同是为了确认付款条件;审订单是为了控制预算;审发票是为了检查价格,哪个环节都必不可少。同样,总经理想要监控公司所有业务执行情况,要了如指掌,不能被下边管理层给忽悠咯;于此同时,经理层又希望得到充分的授权:既然归我管,就应该我说了算,老板你不能总是否认我的建议;而最终环节的业务执行人需要效率,我提交的费用报销单,你若是半小时候能给我钱打卡里,那就真是太完美了。

 

给流程做减法不是哗啦哗啦一下子砍掉这个节点砍掉那个节点,而是从满足流程中干系人需求出发,在满足核心需求的前提下进行简化。比如当时我们在讨论采购流程时,就有讨论这样一些方案:

 

1、在生产计划确认后,原辅料等直接材料的采购计划生产部经理审批确认,这样一来就给生产部经理授权。

 

2、属于集团统一采购的合同,只要不超出计划量,采购经理审批确认;集团统采的物资,合同价格是统一招标确定的,可以给采购经理授权。

 

3、采购订单材料会计确认,反正财务经理也看不出来价格合不合理;

 

4、与订单价格相符的发票业务员提交后财务会计复核后入账,价格不符的发票再重新审批。

 

二、关注流程之外的没有得以表达的需求

 

企业80%的业务都是属于常态业务,往往是20%的特殊业务需要耗费更多的时间和精力。比如,要走一个特批流程,业务发起人在跑这个流程时是不是每一次签字都需要反复解释说明,节点中的参与人如果关注点不一样,还需要额外补充各类信息。你有没有发现,这个特批业务最需要的其实不是流程,而是需要更高效的交互和协作平台,能很好地还原业务现状,能记录业务发生过程,能共享前一个环节已经确认的结果。

 

流程不应该变成一个审批工具,与流程想配套的应该是既定的游戏规则。比如说费用报销,最常见的问题是什么?是报销人提交的发票不合规,无效的发票或者与业务不符合的发票,然后财务退回报销单,业务再一次次解释,或者再去找票,好不容易最后双方妥协了,用这种办法解决了报账的问题,下次审计来查,又发生这笔业务有问题,财务已经想不起来当时是什么场景了,再喊业务过来跟审计解释。。。如果财务能一开始就提出明确的要求,是不是就可以在报账环节省却更多的沟通。也可以说,流程的目的应该是基于既定的规则,让更多的业务能快速地完成,而不是停留在层层的审批中。


三、重组组织流程,构建直击业务本质的系统

 

信息化发展至今,企业业务已经离不开信息系统的支撑,流程最后也要落地到系统实现。流程从业务出发,最后仍需要回归业务。对流程进行优化背后是对公司的决策和执行效率的优化 。为了让流程增值,应该将流程重新进行组织:发起——决策——执行——反馈。在这些环节中,信息系统作为基础支撑平台,应该提供更高效的交互方式,而不仅仅是审批工具。

 

流程发起环节需要更充分的沟通,体现在企业的信息系统里,不是社交软件的交流互动,而是信息的共享。比如统一的审批入口,再比如,不同流程间信息的传递,业务源头追溯和还原。

 

决策环节需要快速做出判断,信息系统可以从三个方面有所改善:

 

1、提供辅助决策的信息。比如销售合同审批,系统可以提供利润预测数据供审批人参考。

 

2、将固定的判断逻辑交由系统来完成。比如采购计划审批,系统根据生产计划计算物料需求计划, 在这范围内的采购计划无需再提交审批。

 

3、灵活的授权。根据业务类型或者金额范围等条件,将审批权限分别设置给不同的负责人,不需要所有的节点都必须要经过财务总监、总经理。

 

执行环节则需要系统快速、准确地执行审批结果,比如资金支付流程,所有节点审批通过后,及时准确触发付款;采购计划审批通过后,关联到采购合同。像优衣库,库管系统会在每日结算后,基于给定的计算模板,自助下达各门店的补货计划。

 

反馈环节需要信息透明,简单地可以分为两部分信息的反馈,首先是流程运行过程信息的反馈,比如各节点的运行效率、耗时、等待时间、出现错误的频率,这些可用来做后续流程改善的分析。另一方面则是从业务监督视角对流程所涉及业务信息的反馈,比如针对采购发票环节,实时提供报表哪些发票是属于价格与订单不符的;针对采购合同环节,提供分析数据检查是否有为了规避审批认为拆单的数据。

 

流程的流转过程,是信息从业务执行人到业务支持层再到战略管理层的传递过程,流程运行的效率是决策过程与执行过程高效融合的结果,而且,流程最终反应的是对企业资源分配的竞争。

 

与其定位为流程优化,不若侧重决策和执行过程的优化,关注企业资源分配的同时让流程重新回归到业务。


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