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高管选聘“五忌”

佚名     2019-01-11          夏的誓言

 高管人员不同于一般员工,其选聘的成功与否直接关系到企业的命运,因此企业在选聘时必须慎之又慎。一般说来,企业选聘高管人员有以下“五忌”。

 一忌迷信“空降兵”
    许多企业的领导者都认为“外来的和尚会念经”,据某猎头公司透露,目前国内有一半以上的公司面向外界招聘副经理以上职务。但是,据国际人力资源咨询公司对5000多位人力资源经理的调查结果显示,约40%的外来经理在新岗位的头18个月内就会失败。让“外来和尚”承担企业经营管理,甚至参与发展决策无疑是企业发展中的“惊险一跳”。因为“外来的和尚”很容易出现“水土不服”,其原有的管理经验难以在本企业“生根发芽”;并且“外来的和尚”容易因受到领导者的偏爱而造成“招来女婿气走儿”的结果,致使企业内部管理团队瓦解。
    其实,内部选拔企业高管不仅有利于企业文化的传承和企业的稳定发展,也有利于调动员工的积极性,建立员工对企业的忠诚,还可以提高招聘的成功率。此外,从内部选拔的高管人员因对企业的运营模式、每个岗位的职责等更为熟悉而很快能够适应新的工作,选聘成本也低。事实上,很多著名的跨国公司都非常重视培养自己的员工,喜欢在企业内部提拔高级管理人才,甚至在很早以前就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如,Jim Collins通过研究通用电气、摩托罗拉、宝洁等6家公司的历史发现,在这些公司的发展过程中,只有4个CEO是外聘的,而且只在两家公司中出现过。正因如此,这些企业才涌现出了一大批脚踏实地、从基层做起的优秀高级管理人才。

 二忌凭感觉选聘
    经营企业成功的经历使得企业家非常自信,特别是对其识人相人的能力更是自认为有把握,所以他们并不把招聘当成一门科学,而是非常相信自己的感觉和经验,凭印象、靠感觉选拔人才。其高管人员的选聘过程往往是:企业老板与拟聘高管经过几次“坐而论道”式的交谈之后,“英雄相见恨晚”的感觉油然而生,于是便立即招致麾下。
    须知,高管人员的选聘绝对不能“跟着感觉走”,而必须要有明确的选聘标准。IBM选CEO有15项标准,而选其他领导者则有包含必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能等方面的11项素质要求。GE对于其21世纪的领导人使用“A级人才标准”。这种领导人需要具备4E品质,即充沛的精力、激发别人的能力、敢于提出强硬要求——要有棱角、执行的能力——不断将远见变为实绩的能力。

 三忌只选“能人”
    许多企业在选聘高管人员时对拟聘人员的能力强调得过重,结果往往是所聘高管的能力虽然高出职位要求,但最终却因个性特征、行为方式、价值观念等各种原因而与企业不合。实际上,选聘高管人员不光要考察拟聘高管的能力,还要着重考察以下两项要素:
    其一,拟聘高管的人品和个人修养。选聘高管人员首先要注重其为人之道和行事风格,因为高管人员的言行举止不仅对公司全体员工在无形中起到一种导向作用,而且对企业的发展也起到至关重要的影响。有研究者指出:企业高管的个人道德已成为公司商业伦理的缩影。对于公司来说,高管的形象在很大程度上代表着企业的形象,一旦其行为失当,就会给企业形象带来巨大的负面影响。
    其二,拟聘高管的综合素质与组织的适配度。一个有能力的高级管理人才只有将其能力发挥出来才能真正为企业创造价值,故选聘高管人才的关键不是看其能力大小,而是要关注其能力在本公司能发挥多少。在选聘高管时,不仅要考察个人能力与岗位要求的适配度,还要考察以下两个方面的适配度:一是个人的理念和价值观与企业文化的适配度。尽量选拔那些理念和价值观与组织一致或对本企业的文化、价值追求的认可程度高的人选;二是个人特征与团队特征的适配度。企业整体战略的最终负责人是高管团队,而不是其中的某一两位高管。故成功的高管人员选聘必须关注高管团队的特征,在仔细分析高管团队的结构特点(如团队成员的性别、年龄、教育水平、职业背景、价值取向、认知能力等)的基础上,结合本企业的发展特点来确定高管的选聘标准,以减少不必要的磨合成本,增加个体与团队的融合度。根据布恩等的研究结论,建议企业在组织环境较为动荡、企业竞争较为激烈或组织绩效变差时,招聘一些异质化较高的成员进入高管团队;其他情况下则招聘同质化较高的人才。

 四忌专选“内行”
    受“外行不能领导内行”的传统观念的束缚,相当一部分企业将是否“内行”(即具有专业背景和相关从业经历)作为高管人员选聘的一项重要标准。实际上这是一个误区。一方面是因为专业技能与管理才能是两回事。一位高级管理人才能否引领一家企业取得成功,所依靠的更多的不是其专业技能而是管理才能。因为企业的重大决策所依据的逻辑和道理往往都是非常简单和朴素的常识和公理,也就是说,企业的高层管理不需要高深的专业技术背景就能理解和运用。哈佛商学院的Katg教授的研究结论印证了这一点:高层管理人员所需具备的专业技能仅占到其能力构成的17.9%。另一方面是因为管理是一门艺术,有时“门外汉”往往“旁观者清”,能够看出企业存在的问题,并且“外行”管理者往往具有更宽阔的视野和更客观的视角,有助于企业更好地解决问题。
    事实上,只要掌握了管理技巧,领会了管理的艺术,“外行”的领导者同样可以引领企业走向卓越。IBM前CEO郭士纳对电脑知之甚少,但这位“门外汉”却以其“魔术之手”拯救了IBM这个“瘫痪的巨人”,他上任不到2年就使IBM扭亏为盈,成功演绎了“大象也能跳舞”的神话。再如爱立信(中国)前CEO思文凯,英国《金融时报》在其上任后曾做出如下报道:“爱立信从外边招聘了一个家伙,他的背景和爱立信的主营业务没有任何关联”。当时的爱立信正面临着亏损、重组等多重挑战,可以说是“临危受命”的“外行”思文凯将爱立信从破产边缘拉了回来。

 五忌“救火式”选聘
    企业高管选聘中还有一种常见的现象就是“救火式”选聘,即在企业经营的某一方面出现较大问题或陷入困境时,领导者希望在短期内招聘到符合企业需求的“高人”以解燃眉之急。企业领导者的初衷是无可厚非的,但是他们却忽视了一个重要问题:每个企业都有自己的企业文化和运行规则,每个人才从适应到创新都需要一个过程。企业这种“救火式”的高管选聘方式通常会造成以下两种后果:一是仓促招聘致使企业与拟聘人才双方因缺乏深入了解而极易埋下选聘失败的隐患;二是应急招聘致使企业在短时间内招不到合适人选的情况下,为了尽快填补职位的空缺而不得不降低对人才的要求。
    要保证选聘活动的成功,企业必须提前进行人力资源规划,经常性地对人员的需求和现有人才状况进行分析。法国液气公司每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。为了确保一旦企业有了高级管理人才的用人需求时便能在最短的时间内招聘到合适的人选,企业最好建立一个人才库。国际上许多知名企业都建有自己的人才库,这些人才库大都吸纳了成千上万名各类人才,例如阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人,其中包括领导人、潜在的接班人等等。


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