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后备人才的系统培养

佚名     2019-01-23          夏的誓言

 前几年,延锋伟世通汽车饰件系统有限公司(简称延锋伟世通)对管理人员核心能力做了重新定义,将管理人员分为“领导他人”、“领导团队”、“领导业务”三个层级,相应地每年都会产生不同层级的管理后备人才。为了系统培养管理后备人才,让他们更快地接近甚至超越目标岗位,2007年底由公司人力资源部发起了管理后备人才领导力发展项目。首先,与公司高层一起,定义了公司管理人员应具备的素质,除了核心能力三个层次、四个维度(人际交往技巧、领导技巧、业务/管理技巧、个性特质)的要求之外,公司高层还提出了管理人员应具备“认同、认知、激情、信任、自豪”的要求。

 前几年,延锋伟世通汽车饰件系统有限公司(简称延锋伟世通)对管理人员核心能力做了重新定义,将管理人员分为“领导他人”、“领导团队”、“领导业务”三个层级,相应地每年都会产生不同层级的管理后备人才。为了系统培养管理后备人才,让他们更快地接近甚至超越目标岗位,2007年底由公司人力资源部发起了管理后备人才领导力发展项目。首先,与公司高层一起,定义了公司管理人员应具备的素质,除了核心能力三个层次、四个维度(人际交往技巧、领导技巧、业务/管理技巧、个性特质)的要求之外,公司高层还提出了管理人员应具备“认同、认知、激情、信任、自豪”的要求。
    各级领导力发展项目紧紧围绕着“认同、认知、激情、信任、自豪”这一总体目标,从“人际交往技巧、领导技巧、业务/管理技巧、个性特质”四个领域划分,项目不仅包括课堂专项培训,还包括:领导力测评、户外拓展、工厂参观交流与诊断、工作坊、导师配备、行动计划制定及实施、分享与总结等方式开展了学习和交流。不同层级的管理后备人才领导力发展项目都可分为管理后备的推荐选拔、领导力共性培养、领导力个性培养三个阶段。

一、管理后备人才的推荐与选拔
    首先,确定延锋伟世通需要什么样的管理人员。公司需要在价值观、能力和渴望方面选拔与公司相符的管理人员。以此为依据,产生了详细的评估标准:价值观(正直诚信、责任心),能力(相应层级核心能力要求),渴望(提升意愿,有带领更大的团队成功的内驱力,愿意承担责任,分析了自己成为高层管理人员的优缺点,并采取了加强优势、改进弥补不足的行动)。其次,为各维度的评估标准配以具体、可观察的评估工具,例如,动机/价值观测评、个性特征与优势测评、学习/决策风格测评、多对一的面谈、360度的访谈、职业生涯调查表、管理问卷等。最后,组织管理后备人才评审会,评委针对各项核心能力进行自由提问,管理后备候选人通过自我介绍、回答评委提问并向评委反问的方式接受考评,评委将评估会上后备候选人的表现、平时观察接触的积累及前期大量工具的分析,给后备候选人打分,简单多数通过后,该年度管理后备由此诞生。

二、领导力共性培养
    当年度各层级的管理后备人才产生后,人力资源部为管理后备人才制定详细的共性领导力发展项目。项目不仅包括课堂专项培训,还包括领导力测评、户外拓展、工厂参观交流与诊断、工作坊、导师配备、行动计划制定及实施、分享与总结等方式开展了学习和交流。在高层、中层培养中尝试了一对一反馈测评结果的做法,对后备人才提高自我认知起到了较好的作用。
    2009年的高层管理后备(领导业务)领导力发展项目分为四个阶段,从6月开始,历时8个月。总部、技术中心及各子公司高层后备共19人参与了此次项目。本期项目的目的是认同、信任、自豪、认知、激情。项目先后学习了公司及各大业务板块的发展构想和长远规划、企业文化、领导力测评及解读、财务及法务知识、企业战略管理、危机管理、演讲影响等,并开展了增强自信的拓展训练。在本期项目中,每一位项目参与者和团队共同承担一项关系公司发展的课题,开展调研活动,向公司领导提出了建议,为公司的发展出谋划策。共性培养计划,围绕加快培养未来领导者,增强公司内部领导力,推动战略实施;为角色转变做准备(心理/能力),开阔视野,拓展人脉;增强企业的归属感和凝聚力。
    在项目实施过程中,有各种运作模式确保项目的正常有效展开,保证效果。
    培训项目:培训项目不仅包含一些管理类的课程,也包括一些软技能及目标岗位中必须具备的一些技巧,为管理后备人才做好角色转变打下坚实的基础。培训不局限于外部讲师,之前将对课程进行分析,了解公司内部的流程、规范,以内训的形式呈现,如在2009年领导业务管理后备领导力发展项目中,针对管理人员财务意识不强、法律意识淡薄的现象,在项目安排中,适时地加入了财务知识及法务知识两门课程的内训。
    外部优秀公司参观、学习与交流:在每一期项目中,都会有赴外部优秀企业参观这一项。为了增加培训的效果,对外部企业不是简单地参观,每一次都会邀请被参观企业的高层与学员进行互动,就参观中的某一个点进行深入的探讨。这不仅开拓了学员们的视野,也进一步拓展了学员们的人脉。
    1.子公司参观与诊断:在项目中,设置了学员赴子公司参观诊断这一项目。前期会花大量的时间与被参观公司进行沟通,让被参观公司管理层提供目前公司的一些发展困惑与瓶颈。在参观交流过程中,邀请学员与子公司相关人员进行交流,帮助子公司整理流程、改善目前的工作状态。
    2.工作坊:学员以小组为单位,充分发挥主观能动性,讨论、制作相应问题的解决方案。在每个阶段之间的间歇,小组将定期组织学习成果分享。比如,2009年高层课题是:①如何建立有效的集团化管理体制来应对未来3-5年的企业发展?② 如何在不增加人员的情况下,提高劳动生产率,满足公司的业务发展?③如何通过拓展经营渠道及市场以应对经济危机?在整个项目课程以及相应的工作坊结束后,组织小组向相应的主管领导及间接领导进行总结汇报。课题研究成果也将对公司未来的发展起到一定的参考作用。
    3.导师制:针对每期管理后备人才,建立相应的导师制度。每个工作坊小组配备一名导师,在整个后备培养计划中,起监督、辅导作用。导师将参与相应工作坊小组的问题解决过程,并担任工作坊小组汇报总结的评审工作。导师一般都是管理经验突出、在领导力方面经过系统培养、在公司内部有一定公信力的资深管理人员。

三、领导力个性培养
    通过一年的共性培养后,人力资源部将牵头与学员本人、子公司人力资源部经理、学员的直接/间接经理三方会谈。了解学员的变化、收获、建议、学员与目标工作岗位之间的差距等,从自我认知、新技能、动力、实践、责任等方面进行一对一的分析,为每一位目标学员量身定制一年的个性化领导力提升方案。个性化的领导力发展项目包罗万象,除了培训之外,还有轮岗建议、训练营、担任导师、子公司挂职锻炼等26种不同的培养方式。个性化的培养方式是以共性领导力发展项目为基础的领导力发展项目。它使得公司培养出来的管理人员,不仅具备集体的高素质,也最大程度地保留管理人员自身的优势与特色,为管理人员的个性化培养之路铺平了道路。■


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