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新兴际华构建全面预算管理的“五个体系”

佚名     2019-01-23          夏的誓言

 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。2000年9月,原国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》,明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月和2002年4月,财政部分别发布了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,要求企业应当实行包括财务预算管理在内的全面预算管理制度;2011年11月,国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》(国资发评价〔2011〕167号),要求各中央企业进一步深化全面预算管理工作。这些行政规章制度的发布实行,标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并已进入规范和实施阶段。

一、对全面预算管理的再认识
    企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等各方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响,最后以预计财务报表作为终结,目的是为了合理利用企业资源、有效满足市场需求、提高企业经济效益。
    全面预算包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类,至少包括以下几个基本环节:一是预算的编制环节,是以预算目标为依据,对预算总目标的分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性环节。二是预算的执行和分析环节,是调动各级预算责任人的积极性、创造性,强化责任意识,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。预算的具体实施是预算控制的核心环节。三是预算的监督环节。有力的监督是有效执行的重要保证。企业及各所属单位的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督,并提出有关战略管理等多方面的意见和建议;企业及各所属单位的审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。四是预算的调控环节。预算的灵活性体现在预算面向未来,在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调,只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整,并实施监控,使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。五是预算的考评与激励环节。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。

二、新兴际华集团的全面预算管理“五个体系”
    新兴际华集团早在1993年就探索实行了“企业管理以财务为中心,财务管理以预算为中心、预算管理以成本为中心,成本管理以市场为中心”的全面预算管理制度,经过多年的实践总结和不断的深化改进,形成了一套完整的、由“预算指标体系、预算责任体系,预算跟踪体系、预算评价体系、预算考核激励体系”构成的全面预算管理体系,很好地应对了市场挑战,化解了经营风险,促进企业持续、快速、健康发展。其基本框架和主要做法是:
    1.预算指标体系。一是公司层面的预算指标涵盖了公司规定的9类指标,即经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标。各项指标在确定目标值严格做到了“五个面向”(面向全体管理者、面向市场营销人员、面向设计研发人员、面向全体党员、面向全体职工)、“两个扎根”(扎根市场、扎根基层)、“三个对标”(与本企业今年三个月的最好水平进行对标、与本企业历史上的最好水平对标、与同行业优秀指标对标)。二是指标的分解坚持“纵向到底、横向到边”的原则,从两个维度进行分解。一个维度是将公司层面每一项指标按照职责分工进行逐层细化,使公司层面每项指标得到细化支撑,确保各项指标一级保一级;另一个维度是将每个层面所承担的所有指标进行逐层罗列,明确每个层面、每个主体所承担的指标以及责任,并进行汇编,使每个人承担的指标以及责任一目了然。
    2.预算责任体系。责任体系主要是在预算指标分解过程中,预算责任层层明确,并采取签订责任书的形式予以落实。责任书主要有承担的指标、指标得分权重、重点工作、计分办法、奖惩办法等内容。三是责任书签订的人员一般来说至少包括了企业负责人与副总之间、主管副总与职能部门负责人之间、生产副总及生产实业部负责人与车间主任、车间主任与班组长之间、营销部门与业务员之间四个层面。
    3.预算跟踪体系。跟踪体系的重点是动态跟踪和过程控制,是保证预算完成的关键环节。在跟踪体系建设过程中,不但建立了公司层面的跟踪体系,还分别建立了生产、营销、研发、采购和职能部门等各系统的预算跟踪体系,其最终目的是使整个生产经营达到系统最优、效率效益最佳的状态。企业根据自身管理需求细化了各个系统、各个节点跟踪的主要方式和具体内容。实践中,形成了每日召开生产经营例会、每周召开产、供、销、运、用联动调度会,每旬召开重点项目调度会和资金平衡会,每月召开经济运行分析会的“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”跟踪形式。
    4.预算评价体系。建立评价体系的目的是通过评价结果查找企业发展短板、不足,制定相应措施,从而真正实现月月有提高、季季有进步、年年上水平。企业各层面都结合自身实际情况制订详细的月度、季度、年度评价方案,做到了季度评价细于月度评价、年度评价细于季度评价。公司层面的评价方案主要包括与本企业历史对比分析、与外部对标评价分析、与行业标准值对标评价分析三个方面。企业内部各层面的评价方案主要从在本层面内部历史对比分析、与外部对标评价分析两方面入手。
    5.预算考核激励体系。预算考核激励体系严格执行“三级经营业绩考核体系”确立的“业绩升薪酬升职级升,业绩降薪酬降职级降”的原则,通过全员、定期、层层、全面考评,调动了各类人员的积极性,有效实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一,促进预算目标落地。为了进一步突出经济增加值(EVA)考核导向,深化价值创造理念,在对企业负责人考核时,加大了EVA考核权重,在经营底层尝试探索建立EVA考核。■


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