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那些忽悠老板的假预算,你都会做吗?

佚名     2019-03-20          青芒

审计能否顺利进行,实现既定目标,审计调查人员不但要掌握并熟练运用各种查账技巧,更重要的是能否发现问题,找出疑点。

文章来源|i会计


预算是目前最强大的管理工具、管理体系,不管是世界500强还是两个人的夫妻早餐店都可以用预算。针对预算管理的书籍、培训、实践也非常之多。笔者曾在企业主持公司的全面预算管理实施工作,在咨询和培训工作中也遇到很多的老板和财务人员询问预算的问题。

笔者带大家学习一下非预算、假预算和非全面预算,把这些伪预算学完,自然就明白什么是全面预算,怎样编制全面预算,怎样进行全面预算管理了。

借着315的机会,我先说说假预算中的资金计划和月度预算,后续的内容将会在公众号不定期连载,敬请期待。

  

资金计划


笔者大学毕业进入一家房地产公司工作。当时公司有做销售报表,包括日报、周报和月报,其中周报和月报还包括一份资金报表,每月25号还要做下个月的“月度资金计划”。

日报是收银签约员每天制作上报的,我入职公司时先到收银签约岗学习了三个月。回到财务部做财务助理工作,每天汇总录入几个项目的销售数据,更新周报和月报是一项重要工作。做了一段时间,在资金报表的基础上,领导开始把月度资金预算的编制工作也交给我。

资金计划包括:

第一类可用资金

第二类固定支出

第三类工程款类支出

第四类营销费用支出

第五类是其他支出

资金计划包括一张主表和几张副表,其中资金来源、工程款支出和营销费用支出都是单独的一张工作表。

第一类可用资金,包括月初可用资金余额和预计可收入金额。月初余额当然就是上月的月末数,预计可收到金额主体是销售报表体系中的资金报表预计可以收到的金额。因为多个项目同时进行,“三边”情况严重,关联企业之间占款多,所以资金“僧多粥少”的情况一直持续。这也符合任何快速发展的企业都缺钱的实际。

第二类是固定资金支出,主要是每月工资、日常管理费用、每月利息支付等;

第三类是开发工程款类支出;

第四类是营销费用支出;

第五类是其他支出,包括偿还贷款本金、临时支出等;

由于僧多粥少,所以每个月的计划其实都是采取“零基”方式编制。各个用款部门在25号前要把本部门的应付需求报给我,我则根据可用金额减去固定支出、临时支出后,按照各部门所报项目的重要性、应付时间长短进行初步分配(没分配到的放入待付清单),编制出初稿来报领导初步审核后反馈给各业务部门审核,如果没有异议就会上报给董事会审批。财务部就可以经审批的“预算”安排付款了。

不知道大家看明白了没有?这仅是一个月的资金分配计划,根本不是预算。后来老板给“月度资金计划”换了个名字叫“月度用款计划”!多形象的词语,“用款”计划,也就是钱基本是现成的,就这么多,只是一个怎么分的问题,跟预算没什么关系。怎么分,得看用款的紧急程度、供应商的关系等情况,谁能先拿到、谁拿到多点,基本是人临时决定的。

当然“用款计划”也不是一文一值。我们当时的用款计划有以下几方面的作用:

1、短期(一两个月)还是有一定的预算作用的。比如“待付清单”比较长的时候,财务就会给营销建议是不是可以加快推货啊;

2、弥补了没有预算没有审批授权、而老板又不参与具体经营的问题。所以的报董事会审批,就是报老板审批。老板审批之后,每单付款就不用报给他批了,审批流程就大大缩短了;

3、当有一定完整的项目的全部用款计划时,咱就可以做出一个项目的资金需求和流量表了。我后来设计的项目投资评价模型、项目目标动态成本(项目预算)体系、年度全面预算管理体系和财务会计核算体系四位一体的项目财务业务动态管理体系源头就是这个东西了。

  

月度预算


在全面预算管理中,月度预算要不要编?当然要,而且要非常认真的编制,这是过程控制的关键。如果不对年度预算分解到月,过程控制将失去依据和标准,也就不会有及时预警和合理调整措施了。那笔者为什么说月度预算也是忽悠老板的伪预算?看看下面的例子就知道了。

笔者有一次遇到一个老板,让我给看看公司月度财务预算,他总觉得有问题,但是又他又不懂。那是一份当月8号报给他的当月的收入和成本费用的预算。我向他了解了公司的基本情况如下:

1. 餐饮连锁企业,旗下有20来家直营店,30多家加盟店,最多的时候直营店有近50家,加盟店有100多家,现在继续有加盟也有退出;

2. 月度财务预算实际上是营运部门月初召集督导和直营店长开会确定的个门店收入目标、毛利目标和费用目标。

一个月结束根据目标的达成情况加上源自麦当劳的QSC指标考核(督导到门店的考核),得出一个店长的当月绩效评分,分60-70、70-80、80、90和90以上有对应的四档绩效奖金,另外根据店长资金水平,适当的给予督导、副店长、楼面主任等几个岗位人员一定金额的激励,其他人没有绩效;

3. 由于位置、营业面积不同,各门店收入水平差异很大。由于近几年餐饮行业过剩严重,公司的营业额持续下降中,很多店处于亏损和盈亏平衡的边缘。所以,很多月份,拿到奖金的店长都不到一半,而且往往拿的比预算预计的还少。

追问下去,深入了解后,笔者还发现以下问题:

1. 没有编制年度预算,月度预算也是月初才编制。于是月初开会的时候吵成一锅粥(虽然只是营运部内部),那些业绩差的店长和分管督导总是有一千条理由说目标定得太高了。

最后都是营运总监拍板,因为营运总监是没有绩效的,当时绩效方案是营运总监为店长和督导申请的,不好意思为自己申请,也没有人帮他考虑,所以他就一直没有了。

2. 老板自任总经理,老板不参与、财务也不参与,考核也是营运部自己搞定,财务和人力资源都不参与。营运部参考的历史数据也是营运部自己的统计和记录。

很显然,这家公司的问题不是一般的严重,一石针对与预算相关的进行简单分析如下:

1)预算的体系有问题

所谓的预算根本不是预算,只是为了实现月度绩效的一个工具。以前行业景气,月月实现目标,老板赚得盆满钵满,也就不觉得有什么不妥。现在公司有的月份都亏损了,还是有不少人拿到资金,考核只有60多分都还有奖金,老板觉得有问题了。预算与公司战略、年度目标、薪酬体系、整体绩效体系都没有关系,这怎么能说是预算呢?

2)预算的组织架构和管理权限有问题

没有预算管理部门,预算责任人混乱。人力资源部门、财务部门没有绩效,自然也不会去搭理预算了。老板自任老总,公司组织架构不明,部门设置和权限分配有问题,影响的又何止预算工作?这个不展开。

3)预算的目标制定没有科学合理的参考依据

为不被老板批,定的目标一般都会比历史同期略高,可是行业市场形势是一直向下的,这样的目标十有八九都是实现不了的。公司没有营销部门,没有营销日历,促销活动、新品推出等都是事到临头了营运部门提出的。

成本是考核的目标之一,但是公司实行中央厨房供应,所以95%的成本店长都不能控制,能控制的只不过是“过期浪费、现场制作错误报废、厨工偷叫偷拿损失”对成本影响不起决定作用的事件。

营销费用是考核目标之一,但是店长根本没有控制权,因为都是营运总监和督导决定要做推广和促销就做了,相关的费用向各店分摊。只是拿到绩效奖金并不需要实现全部目标,于是得个70多分就是店长、督导与营运总监之间的默契了。

4)考核体系混乱

人力资源部、财务部门、采购部没有绩效。仓库有主观评价的绩效,其中仓库主管绩效评分由营运总监主观评价,其他人员评价由仓库主管进行;中央厨房管理人员有绩效,由营运总监主观评价。

营运对店长考核,除了所谓的预算目标,还有QSC详细的考核项目和清单,但是赖于督导的检查评分;而实际上对督导的考核是没有单独的考核指标的,只是根据其所管辖的门店店长的绩效,适当的去评价督导的绩效!当然更奇葩的是,对营销业绩、成本和销售费用负有最终责任的营运总监没有绩效。预算与绩效的问题都不能用“两张皮”来简单概括,简直就是浆糊和染缸。

5)公司人员流动性极大

特别是基本人员年度流动率居然超过300%。之前已经提到,基层人员是没有绩效的,所以店长、副店长基本是管不了的。但是据了解,店员的招聘一般是门店自己的事情,人力资源部只负责计算工资,在网上发布信息,办理入职和离职手续,监督门店是否超编。

小结一下,这样的月度预算完全不符合全面预算管理的理念、预算管理的目的、预算管理的方法,与年度预算没有关系,与公司的使命战略更没有关系。

这样的预算与店长的考核有那么一点关系,与其他人就基本没有关系了。这样的预算和这样的考核对人力资源管理也没有任何促进作用。这样的预算是不是忽悠老板的预算?

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